Dit jaar ging ik niet naar de Strade Bianche

Twee jaar geleden stond ik op het Piazza del Campo in Siena. Ik had zojuist de Strade Bianche gereden - een van de mooiste wielerwedstrijden ter wereld, dwars door het witte grind van de Toscaanse heuvels. De dag daarvoor zag ik Lotte Kopecky winnen op dat verbluffende plein. En ik zag Tadej Pogačar wegrijden en twee keer solo voorbij flitsen, alsof de rest stilstond.Die rit was voor mij veel meer dan gewoon een fietstocht. Het was de kers op de taart van lang trainen, en een van mijn dromen die uitkwam.Ik zou zeker en vast terugkeren.

Op mijn planning stond 2026. Ik was ingeschreven. Het stond vast.
Het voorbije jaar heb ik dan ook aan talloze mensen laten weten dat ik nu - dit weekend - naar Italië zou gaan. Ik merk het ook, want veel mensen vragen mij ernaar.

Maar zoals de titel van dit artikel doet vermoeden: ik ben niet in Italië.

Wat we als leider vaak niet laten zien

Het niet behalen van doelen is normaal gezien iets waar je niet mee te koop loopt. We laten anderen vooral die zaken zien waar we trots op zijn - of die wel lukten.

Maar ik doe het vandaag toch anders. Omdat ik denk dat het iets zegt over hoe we met doelen omgaan. En hoe we met mislukken omgaan.

We delen bijna uitsluitend successen. De foto van de aankomst, de foto met het medaille, de foto van het vliegtuigvenster met dat blauwe luchtje. De LinkedIn-post over het gewonnen contract, de trotse mail aan het team na een goed kwartaal. Wat we zelden laten zien: het traject dat niet van de grond kwam. De klant die afhaakte. Het gesprek met een medewerker dat bleef hangen.

En daardoor krijgen we een vertekend beeld. Van anderen. En van onszelf.

Als iedereen altijd slaagt, wat zegt dat dan over jou als het jou niet lukt?

Omgaan met tegenslagen

Ik ken dit patroon van dichtbij - niet alleen bij mezelf, maar ook bij de leiders waarmee ik werk. Pieter, die al maanden een moeilijk gesprek uitstelt omdat het ook op dit moment te druk is. Of te vroeg. Of gewoon - niet nu. En intussen groeit de spanning onderhuids.

Of de directeur die op wilskracht het jaar door trekt, goed wetend dat het ritme niet klopt, maar ook dit jaar duwt tot het einde. Omdat er altijd wel een reden is om het later aan te pakken.
Het probleem zit niet in het mislukken zelf. Het zit in hoe we ermee omgaan. We minimaliseren. We verklaren weg. We zeggen: 'Volgende keer dan maar.' En we gaan verder. Zonder even te stoppen bij wat het doel betekende. Zonder te erkennen dat het echt schuurt.

Een andere vraag stellen

Eerlijk gezegd gebruik ik het woord 'falen' liever niet. Dat klinkt provocatief, maar het is een conceptueel onderscheid dat alles verandert.

Falen is een begrip dat thuishoort in de fixed mindset - de overtuiging dat capaciteiten vaststaan, dat een mislukking iets zegt over wie je bent. Als je faalt, ben je een mislukkeling. Het label kleeft niet aan de situatie, het kleeft aan de persoon. En dat is precies waar het misgaat.

Carol Dweck toonde in haar onderzoek aan dat mensen met een fixed mindset moeilijkheden vermijden, snel opgeven bij tegenslagen en kritiek persoonlijk nemen. Niet omdat ze zwakker zijn, maar omdat hun brein falen heeft geleerd te zien als bewijs van onvermogen. Elke tegenslag bevestigt wat ze al vreesden: dat ze het niet in zich hebben.

In een growth mindset bestaat het woord 'falen' niet op die manier. Wat er wel bestaat, is feedback. Informatie. Een signaal dat je iets nieuws hebt geleerd over jezelf, over de situatie, over wat anders moet. Geen eindoordeel - een tussenstand.
Het verschil lijkt subtiel, maar het is fundamenteel. 'Ik heb gefaald' sluit een deur. 'Wat vertelt dit me?' opent er een.

Kijk naar hoe kinderen leren lopen. Een kind dat valt, staat op. Het telt de valpartijen niet. Het definieert zichzelf niet als 'iemand die niet kan lopen.' Het probeert opnieuw, met de informatie van de vorige poging in het lijf. Op een bepaald moment loopt het. Niet ondanks de vallen, maar ook dankzij de vallen.

Volwassenen - en zeker leiders - zijn die vanzelfsprekendheid kwijtgeraakt. Ergens onderweg hebben we geleerd dat vallen beschamend is. Dat je het moet verbergen. Dat de wereld je anders zal zien. En dus houden we ons overeind, ook als we eigenlijk al gevallen zijn. We spelen de rol van de leider die alles onder controle heeft, terwijl we van binnen aan het improviseren zijn.

Dat is geen kracht. Dat is uitputting.

Radicale eerlijkheid - over wat niet werkt, over wat je niet weet, over waar je mee worstelt - is geen zwakte. Het is het tegengif. En het heeft een onverwacht effect: als jij je masker afzet, zakken andere maskers ook. Mensen om je heen voelen toestemming om ook echt te zijn. Dat is geen metafoor. Dat is wat er in de praktijk gebeurt, keer op keer.

De vraag is dus niet: waarom ben ik gefaald? De vraag is: wat heeft dit me te vertellen? Dat is het verschil tussen iemand die ten onder gaat aan een crisis en iemand die er sterker uitkomt. Niet het lot. Niet het talent. De vraag die je jezelf stelt.

Maar inzicht alleen verandert niets. Wat wel werkt: een andere manier van omgaan. Hier zijn vijf dingen die ik zelf doe - en andere leiders adviseer."

Vijf dingen die ik zelf doe - en andere leiders adviseer

1. Benoem het - ook als het klein lijkt
De Strade Bianche was een belangrijk doel dat betekenis had. Dat mag ik erkennen, ook al snapt niet iedereen het belang van een wielerwedstrijd in Toscane.
Maar dit geldt evengoed voor het project dat niet van de grond kwam. De medewerker die je niet kon houden. De strategische keuze die achteraf fout bleek.
Leiders die goed omgaan met tegenslagen doen iets wat de meesten vermijden: ze benoemen het expliciet. Niet in een vergadering vol mensen, maar minstens voor zichzelf. Ze zeggen: dit wilde ik, dit lukte niet, en dat doet iets met me.
Dat klinkt simpel. Het is het niet. Want benoemen betekent ook voelen. En voelen kost tijd die leiders zichzelf zelden gunnen. Erkennen wat iets voor je betekende - ook als het er niet van komt - is geen drama. Het is het beginpunt van elke echte reflectie.

2. Praat erover met iemand die het begrijpt - niet met iedereen
Niet elk gemist doel hoef je breed te delen. Maar het volledig binnenhouden is ook geen optie.
Leiders die goed navigeren door tegenslagen hebben bijna altijd iemand in hun omgeving - een sparringpartner, een coach, een collega-directeur - waarmee ze openlijk kunnen spreken. Niet om oplossingen te zoeken. Niet om geadviseerd te worden. Maar gewoon om het hardop te kunnen zeggen.
Dat alleen al verlicht.
Ik merk het bij mezelf: zolang iets alleen in mijn hoofd zit, blijft het ronddraaien. Zodra ik het uitspreek - aan de juiste persoon, op het juiste moment - krijgt het een plek. Het wordt hanteerbaar. Niet opgelost, maar draagbaar.
Wie is die persoon voor jou?

3. Kijk naar het traject, niet alleen het eindpunt
Een gemist doel voelt als niets. Maar wat is er ondertussen wel gelukt?
Welke capaciteit heb je opgebouwd? Welke relaties versterkt? Welke inzichten opgedaan terwijl je naar dat doel toewerkte? Ik heb twee jaar getraind voor de Strade Bianche. Die conditie verdwijnt niet omdat ik dit jaar niet in Siena stond. Die rit van twee jaar geleden - de heuvels, het grind, het plein vol mensen - die blijft.
Resultaatdenkers zien alleen de aankomst. Groeiers zien ook de rit.
En soms zit de echte winst niet in wat je bereikte, maar in wie je werd onderweg. Dat is geen troost. Dat is een andere manier van rekenen.

4. Herzien is geen opgeven
Dit is een onderscheid dat ik leiders regelmatig moet helpen maken.
Er is een verschil tussen een doel loslaten omdat het te moeilijk wordt, en een doel herzien omdat de omstandigheden veranderd zijn of omdat je inzicht is gegroeid. Het eerste is vermijding. Het tweede is wijsheid.
Volharden in een doel dat zijn relevantie verloor, noemen we vastberadenheid. Maar het is vaak iets anders: niet willen toegeven dat de context veranderde. Dat kost energie die je niet hebt.
Leiders die dit onderscheid helder hebben, verspillen minder. Ze houden meer over voor wat er nu werkelijk toe doet. En ze nemen die beslissing bewust - niet omdat het te zwaar werd, maar omdat ze opnieuw kozen.

5. Bouw een 'niet gelukt'-archief
Dit klinkt vreemd. Ik adviseer het toch.
Sommige leiders houden bewust bij wat niet lukte - en wat ze ervan leerden. Niet als straf. Niet als zelfkritiek. Maar als geheugen. Want zonder dat archief herhaal je patronen zonder het te beseffen.
Met dat archief zie je na verloop van tijd de lijnen. Waar loop je steeds opnieuw vast? Welke types beslissingen kosten je altijd meer dan verwacht? Wat vraagt structurele aandacht in plaats van een ad-hoc oplossing?
Het hoeft niet groot te zijn. Een notitieboekje. Een document. Een vaste vraag in je maandelijkse zelfreflectie: wat lukte niet deze maand, en wat vertelt me dat?
De leiders die het hardst groeien, zijn niet degenen met de meeste successen. Het zijn degenen met het beste geheugen voor wat niet werkte - en de moed om daar eerlijk naar te kijken.

Sterker na de val - ook de kleine

Mijn boek heet niet voor niets Sterker na de Val. Niet alleen de grote vallen - de burnout, de crisis, het ontslag. Ook de kleine. De dingen die je niet haalt. De ritten die je niet rijdt. De gesprekken die je niet voert.

Sterker worden begint niet bij de overwinning. Het begint bij de bereidheid om eerlijk te zijn over wat niet lukte. En dan - rustig, zonder drama - te besluiten wat daarna komt.

Volgend jaar ga ik wel naar de Strade Bianche. :-)

En jij? Welk doel heb jij dit jaar gemist - en hoe ga je daarmee om?